GRASSROOTS Aesthetics Pharma là công ty phân phối chuyên về lĩnh vực Thẩm mỹ Y khoa. Grassroots chiếm được lòng tin trong cộng đồng bác sĩ không chỉ với các dòng sản phẩm chất lượng cao, chính sách và chế độ chăm sóc khách hàng tốt mà còn là đội ngũ nhân viên vững chuyên môn, là người bạn đồng hành tin cậy của bác sỹ (khách hàng).

Hãy cùng Doccen khám phá hành trình lấy đào tạo chuyên môn làm thế mạnh cạnh tranh một cách bền vững của Grassroots Aesthetics Pharma trong bài viết sau.

1. Bài toán cốt lõi trong phát triển đội ngũ nhân sự ngành dược:

Với đặc thù của ngành y tế, nhân sự trong lĩnh vực này không chỉ cần có những kỹ năng cơ bản mà còn phải nắm rõ kiến thức chuyên môn của ngành để có thể trò chuyện, tư vấn và “chốt sale” với khách hàng – những bác sỹ có chuyên môn cao.

Vì vậy, Grassroots cũng đã và đang đối mặt với bài toán làm thế nào để phát triển đội ngũ nhân sự một cách hiệu quả, đồng đều ở tất cả chi nhánh với một mức chi phí phù hợp. Bài toán này bao gồm:

• Turnover rate (tỷ lệ nhân viên nghỉ việc) cao;
• Có nhiều chi nhánh toàn quốc;
• Lượng kiến thức cần đào tạo lớn.

Thách thức với cách làm truyền thống

Với cách làm truyền thống của công ty, hoạt động đào tạo thường được phụ trách bởi manager-level dưới hình thức In-class training (Thuyết giảng trực tiếp từ 2,5h-3h mỗi ngày) và Job Shadowing (Nhân viên sẽ cùng tham gia công việc với các đồng nghiệp có kinh nghiệm để quan sát và học hỏi). Mỗi đợt đào tạo sẽ kéo dài từ 3-4 tuần cho mỗi nhân sự. Cuối mỗi đợt đào tạo sẽ có review đánh giá công việc (Cycle meeting) hoặc hoặc bài kiểm tra ngắn. Mô hình hoạt động này tỏ ra hiệu quả với số lượng ít những nhân sự ban đầu của công ty.

Tuy nhiên, theo sự phát triển của công ty, số lượng nhân sự tăng lên cũng như hạn chế di chuyển giữa các thị trường (Bắc – Trung – Nam), hoạt động đào tạo này dần phát sinh những hạn chế.

1 – Đối tượng đào tạo đa dạng, số lượng lớn

Cụ thể, theo chị Nguyễn Thị Bảo Anh – Quản lý sản phẩm Dòng bôi của công ty – chia sẻ rằng việc lặp đi lặp lại các bài giảng về kiến thức sản phẩm, quy trình nghiệp vụ cho mỗi đợt nhân sự mới gây mất thời gian, hạn chế việc tập trung vào các vấn đề quan trọng hơn của công ty.

Đồng thời, vấn đề đồng bộ thời gian học tập của nhân sự cũng là một rào cản khi nhân sự vừa phải dành thời gian cho công việc, vừa phải sắp xếp đến lớp đúng lịch.

Nhân sự công ty cũng đa dạng từ sinh viên mới tốt nghiệp đến người đã có 2-3 năm kinh nghiệm, từ người trong ngành y dược đến người ngoài ngành. Do đó, mỗi đối tượng lại cần một lộ trình đào tạo hội nhập (onboarding) khác nhau.

2 – Hàm lượng kiến thức cao, khó truyền đạt hết trong khoảng thời gian ngắn:

Kiến thức cần đào tạo cho một nhân sự bao gồm nhiều khía cạnh:

• Kiến thức đặc thù của ngành Y Dược;
• Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ;
• Kiến thức về lịch sử hình thành, văn hóa doanh nghiệp;
• Kiến thức về các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp;
• Kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, sử dụng thành thạo các công cụ làm việc;
• Kiến thức về phương pháp quản trị.

Nhân sự mới vừa cần tiếp thu tất cả kiến thức trên, vừa cần được trực tiếp áp dụng chúng để hoàn thành tiêu chí thử việc trong thời gian vỏn vẹn hai tháng! Chỉ phụ thuộc vào các kiến thức được training tại lớp đào tạo tập trung là hoàn toàn không đủ.

3 – Nguồn lực đào tạo còn nhiều hạn chế

Đồng quan điểm với chị Bảo Anh, ThS. DS. Nguyễn Đức Việt – Quản lý sản phẩm dòng tiêm chích – cho rằng việc đào tạo đòi hỏi cấp manager phải là người trực tiếp truyền đạt để đảm bảo tính chính xác nhưng việc chia sẻ quỹ thời gian cho hoạt động này thực sự khó khăn do phải cân đối với các nhiệm vụ khác của cấp manager.

4 – Hạn chế trong công tác quản lý

Việc đánh giá hiệu suất học tập của nhân sự là một thách thức khi cách lượng giá trước đây đều dựa vào “cảm quan” hoặc chỉ đánh giá được một thời điểm (lúc làm bài test cuối đợt đào tạo) nhưng không thể theo dõi và đánh giá nhân sự xuyên suốt quá trình làm việc tại công ty.

Cuối cùng, việc thiếu công cụ quản lý, phân tích và tối ưu hoạt động đào tạo nội bộ gây khó khăn cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty và lên kế hoạch khi thiếu dữ liệu đáng tin cậy để ra quyết định (data driven decision making) cho ban lãnh đạo.

Tựu chung lại, lộ trình đào tạo trên có thể thực thi hiệu quả khi doanh nghiệp đào tạo nhân sự tập trung từng nhóm nhỏ theo khoá (ví dụ định kỳ mỗi 3 tháng một lần), nhưng không phù hợp khi đào tạo riêng lẻ cho từng cá nhân hoặc với số lượng lớn vài chục người cùng lúc.

2. Công thức đào tạo & phát triển đội ngũ theo một góc nhìn mới & Vai trò của công nghệ

Có thể thấy, công việc đào tạo & phát triển nhân sự luôn có góc nhìn và cách tiếp cận khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để giải quyết hai bài toán chung của L&D (Learning & Development) là onboard nhân sự mới và đào tạo tại chỗ, một nguyên tắc chung phải tuân thủ để thúc đẩy đội ngũ phát triển lâu dài là “tính hệ thống”: có thể đóng gói, kế thừa và nhân bản được.

Theo đó, mô hình L&D hiệu quả là khi thực hiện đào tạo nhân sự thành công và nhân bản được sự thành công này trong toàn bộ đội ngũ, sau đó con người dần dần bước ra khỏi hệ thống đó – giữ lại càng ít sự can thiệp vào hệ thống càng tốt.

Grassroots đã triển khai thành công mô hình này. Công thức xây dựng hệ thống đào tạo bao gồm hai yếu tố: Quy trình tự động & Con người chủ động

Công thức này có thể tháo gỡ các thách thức lớn của L&D:

• Từng bước, từng công việc cần làm, từng chặng đường mỗi nhân viên cần trải qua đều được vận hành một cách tự động;
• Khi nhân sự tham gia vào hệ thống đó, chỉ cần làm theo hướng dẫn, học theo chỉ dẫn, đạt đủ điều kiện thì được nâng cấp lên một level mới (giống như khi chơi game, có thưởng);
• Mỗi nhân sự đều có tinh thần chủ động tìm hiểu, học tập, sẵn sàng chia sẻ, thay vì cần bộ phận L&D thúc giục nhiều lần.